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Un passeport pour la formation tout au long de la vie

Formation-professionnelleVoici les principaux points de cet accord intervenus entre certains partenaires sociaux, le 13 décembre 2013, qui sera transposé dans un projet de loi par le gouvernement. Le Medef qui proposait ce texte s'est heurté à l'opposition de la CGT et à celle de la CGPME. FO s'est pour sa part montré prudent. Les signatures de la CFDT, de la CFTC et de la CFE-CGC semblent acquises et suffisantes pour entériner l'accord.  

07 JANVIER 2014

Un lien entre la dépression et des objectifs généralisés

Les personnes souffrant de dépression ont tendance à formuler des objectifs généralisés

« Tout objectif flou aboutit à une connerie précise » disait Frédéric Dard. Et ne jamais atteindre les buts qu’on se fixe est assez déprimant. Je ne parle pas des praticiens de la PNL qui savent se fixer des objectifs répondant à des conditions de bonne formulation. Je parle de ceux qui ne savent pas ce qu’ils cherchent et ne comprennent rien à ce qu’ils trouvent. Les travaux des chercheurs de l' Université de Liverpool confirme ce que nous enseigne la PNL et démontre également que les personnes souffrant de dépression formulent des objectifs plus généralisés que les personnes non déprimées.

L’étude du Dr Joanne Dickson de l’université de Liverpool, a analysé les listes d'objectifs personnels formulés par des personnes ayant ou non souffert de dépression. Les participants ont été invités à énumérer les objectifs qu'ils souhaitaient atteindre à court, moyen ou long terme. Les buts ont été classés en fonction de leur spécificité. Par exemple, «être heureux» était considéré comme un objectif général, alors que « améliorer mon temps au marathon de 5 mile cet été » représentait un objectif spécifique. Si les deux groupes ont généré le même nombre de buts, les gens souffrant de dépression ont formulé des listes d’objectifs plus généralisés et plus abstraits. L'étude a également montré que les personnes déprimées avaient nettement tendance à donner des raisons non spécifiques à la non réalisation de leurs objectifs.

Avoir des objectifs très généraux et abstraits peut maintenir et aggraver la dépression. Des objectifs peu spécifiques sont plus ambigus et, par conséquent difficile à visualiser. Des objectifs difficiles à visualiser, peuvent entraîner une réduction de l'attente de leur réalisation, ce qui entraîne à son tour à une faible motivation à les atteindre. Selon le Dr Joanne Dickson, «Nous savons que la dépression est associée à des pensées négatives et une tendance à une surgénéralisation, en particulier en ce qui concerne la manière avec laquelle les individus se pensent ou font appel à leur mémoire »

«Cette étude montre que les individus souffrant de dépression clinique manquaient d’attention spécifique, ce qui rend plus difficile l’atteinte des objectifs et alimente ainsi un cycle de pensées négatives.

Aider les individus à se fixer des objectifs précis

« Ces résultats pourraient susciter l'élaboration de nouvelles façons de traiter efficacement la dépression clinique…Aider les personnes déprimées à se fixer des objectifs spécifiques et à générer des raisons spécifiques de leur réalisation peut accroitre leurs chances de briser le cycle de négativité qui est associé à la dépression réaliser »

Commentaires

Le Dr Joanne Dickson aura peut être envie de se pencher sur la technologie de la PNL. Selon mon expérience, l’utilisation des outils PNL tels que les conditions de bonne formulation d’un objectif et le métamodèle, sont de puissants antidotes à la fabrication des pensées négatives qui mènent à la dépression. Pour ceux qui ne savent pas comment se déprimer, voici la recette : formulez un objectif global (non contextualisé) et négatif (en termes d’exclusion et non d’intégration) du style « ne plus être malheureux, fauché, malade et sans emploi..», qui ne dépende pas de vous « que ma femme soit sympa avec moi, tripler mon salaire ou gagner au loto... », et qui ne soit pas accompagné des ressources indispensables ou des obstacles à dépasser. La fréquente difficulté dans la détermination des buts, est de confondre le niveau de la vision (direction) avec celui de l'action (étapes de réalisation). La confusion entre finalités et moyens. La différence est dans la taille de découpage. L'anti-déprime est de réver grand (vision), et de se fixer des objectifs spécifiques (actions) et des étapes de réalisation du grand rêve. 

En ces premiers jours de 2014, je vous souhaite une très heureuse année, une très belle santé, avec la réussite de tous vos projets personnels et professionnels. Vous allez me dire que je viens de supergénéraliser et vous avez raison. Mais vous savez comme moi que les vœux ne sont que des rituels de socialisation et non des objectifs personnels. Maintenant, si vous voulez faire en sorte que l’année 2014 soit très différente de l’année 2013, sachez organiser et structurer votre pensée afin de créer la carte mentale qui vous guidera vers l’atteinte de vos objectifs. Et la PNL peut vous y aider.

Bonne année.

  1. Sources : Sciences daily "People With Depression Tend to Pursue Generalized Goals"

Initiative France cherche des parrains pour les créateurs d'entreprise

Par Yann Le Galès le 18 novembre 2013 8h40 | Réactions (0)

Initiative France a lancé jusqu'au 19 novembre une campagne nationale de recrutement de parrains pour accompagner les créateurs d’entreprise de demain. Cette campagne est soutenue par la Société Générale et le groupe In extenso. 

« Dans le contexte de crise que nous vivons, la création d’emplois est une nécessité immédiate, économique et sociale. L’action d’Initiative France qui a permis de créer plus de 37 000 emplois via l’accompagnement de 16 000 entreprises en 2012 est donc plus que jamais au coeur des enjeux de notre pays. La Semaine Initiative est une formidable opportunité pour rendre hommage à tous les parrains bénévoles d’Initiative France qui participent au succès des entreprises qu’ils accompagnent. C’est aussi l’occasion de lancer un appel national à la mobilisation car il reste encore de nombreux créateurs d’entreprise qui ne bénéficient pas du parrainage dont ils auraient besoin pour mettre toutes les chances de réussite de leur côté ! », explique Louis Schweitzer, président d'Initiative France.

Pierre angulaire de l’accompagnement d’Initiative France, le parrainage bénévole des créateurs d’entreprise est la clé du succès pour les entreprises suivies par le réseau.
Le parrain, jeune retraité ou cadre actif, a pour mission d’accompagner sur plusieurs années un nouvel entrepreneur dans son projet. Il lui transmet ses expertises, l’aide dans le développement de ses capacités de décisions et met à sa disposition son propre réseau professionnel.
« Les entreprises accompagnées par Initiative France ont un taux de survie à 3 ans de 86 %, contre environ 60 % pour les entreprises non accompagnées ! Quelle meilleure preuve pour démontrer l’utilité du parrainage » précise Louis Schweitzer.

 
 

Nous avons le plaisir de vous informer d’une nouvelle rubrique Ressources Humaines. Les thèmes abordés, en matière de gestion des ressources humaines sont différents dans chaque numéro et répondent à des questions récurrentes des PME ou cabinets médicaux. 

Nous allons traiter dans ce premier numéro, la mise en œuvre de « La journée de la solidarité ». Cette mise en place, pour vous, dirigeants de vos cabinets, est souvent complexe. En effet, cette journée a été mise en place, dans un premier temps, puis des remises en cause ont vu le jour,  dans ses applications pour souvent créer des interprétations différentes et contradictoires.

C’est en raison de la canicule de l’été 2003, qu’une journée de solidarité est née l’année suivante,   en décembre 2004. Cette journée a été mise en place pour  récolter des fonds,  au bénéfice des personnes âgées et des handicapées. Ces ressources servent à recruter du personnel pour les maisons de retraite et structures spécialisées et à y financer des travaux de modernisation ou reconstruction, ou encore à financer des heures d'aide à domicile pour les personnes en perte d'autonomie ou handicapées.  

Dans un premier temps, cette journée a été fixée au lundi de pentecôte. Et puis, les règles ont changé, ont évolué, pour donner plus de flexibilités ou de contraintes…..

D’après la convention collective des cabinets médicaux, vous fixez vous-même, en votre qualité de dirigeant, la journée de solidarité. **

Le dirigeant a donc le pouvoir de fixer cette journée de solidarité et peut ainsi, la déterminer, parmi les  jours fériés de l’année * ; nous pourrions dire, en d’autres termes, que la journée de solidarité peut-être retenue dans le cas, ou un jour férié était antérieurement chômé et férié.

* Pour les départements de la Moselle, du Haut-Rhin et du Bas-Rhin : Vous  ne pouvez déterminer comme date de la journée de solidarité : ni le 25 ou 26 décembre ; ni le vendredi saint.

**Attention, toutefois, si vous êtes plus de 11 personnes salariés dans votre cabinet, vous devrez consulter les représentants du personnel, afin de mettre en œuvre cette journée de solidarité.

La journée de solidarité correspond à une journée supplémentaire de travail par an pour le salarié et cette journée est d’une durée de 7 heures pour les salariés travaillant 35 heures et plus par semaine. Lorsque le nombre d’heures de travail réalisées lors de la journée de solidarité excède 7 heures, les heures de dépassement ouvrent droit à rémunération, et suivent le régime des heures supplémentaires. Pour les salariés à temps partiel, elle est proratisée en fonction du nombre d’heures indiquées dans leur contrat de travail.

La journée de solidarité ne peut pas être fractionnée, sauf dans le cas où votre salarié a son congé hebdomadaire le lundi matin et la  journée de solidarité correspond au lundi de pentecôte. Et en tout état de cause, dans le cas où le lundi, est un jour non travaillé (repos hebdomadaire) pour vos salariés, il vous appartient,  de définir unilatéralement ** la journée de solidarité.

Dans le cas où le lundi de pentecôte n’est de votre choix,  ou des représentants du personnel,  (pour diverses raisons),  cette journée peut-être fixée à un samedi ou prendre la forme de la suppression d’un jour de congé supplémentaire accordé par la convention collective comme les jours d’ancienneté, par exemple.  Vous devez bien noter que le dirigeant du cabinet ne peux pas supprimer un jour de congé payé légal ou un jour de repos compensateur

Et puis, il y a les exceptions qui confirment la règle…. Et les problématiques auxquelles vous avez peut-être été confrontées : Dans le cas où votre salarié est embauché après la journée de solidarité, fixée par le cabinet, dans ce cas votre nouvel entrant, n’est pas tenu d’effectuer cette journée. Imaginez que votre salarié soit en absence injustifiée cette journée là ! Dans ce cas, vous pourrez pratiquer une retenue sur salaire, pour les heures non travaillées. Votre salarié est en maladie, et vous êtes ainsi dégagé, si tel est le cas, de votre obligation de verser le salaire. Votre salarié pose un jour de congé, vous l’acceptez, ainsi ce jour lui sera payé. Vous ne pouvez exiger du salarié en congés qu’il revienne effectuer la journée de solidarité dans le cas où celle-ci coïnciderait avec la période des congés.

A RETENIR

Vous êtes le dirigeant de votre cabinet et vous fixez vous-même la journée de solidarité. ** La journée de solidarité est nécessairement identifiée comme un jour férié antérieurement chômé (férié). Attention, vous ne pouvez pas supprimer un jour de congé payé légal ou un jour de repos compensateur. Le plus simple étant de le fixer, par exemple,  au lundi de pentecôte si ce n’est déjà, le jour de repos hebdomadaire de votre salarié(e). Cette journée de solidarité, prise sur les jours fériés,  sera donc travaillée et payée.

Ce sujet amène tout naturellement le thème des jours fériés, lorsqu’ils correspondent à des jours ouvrés ?

Il est accordé à tous les salariés mensualisés les congés suivants : 1er Janvier, lundi de Pâques, 1er Mai, 8 Mai, jeudi de l’Ascension, lundi de Pentecôte, 14 Juillet, 15 août, 1er Novembre, 11 Novembre, 25 décembre, et jours prévus par les traditions régionales.

Si un des jours fériés ci-dessus est un jour de repos habituel du salarié, il pourra, au choix de ce dernier, être compensé ou payé.

Le jour de repos habituel est un des jours ouvrables de la semaine non travaillé, à l'exclusion du dimanche. Pour le personnel à temps plein ou temps partiel travaillant tous les jours ouvrables de la semaine, le jour considéré comme jour de repos habituel sera le dimanche.

 

A RETENIR

Prenons un exemple : Madame RESHUM est employée en qualité de secrétaire médicale chez le Docteur SOURAINE et travaille du lundi jusqu’au samedi et ne travaille pas le mercredi  Le mercredi 25 décembre 2013 étant un jour férié et coïncidant avec son jour de repos hebdomadaire, le Docteur Souraine devra soit lui payer, soit lui compenser un autre jour de la semaine. Par exemple, lui « proposer » que son jour compensé soit le mardi 24 ou le jeudi 26. Si Madame RESHUM ne désire pas prendre cette alternative, le DocteurSOURAINE devra lui régler le 25 décembre en supplément. En revanche, pour le 14 juillet 2013 qui tombait un dimanche, le docteur RESHUM n'avait pas, ni à compenser, ni à payer à sa secrétaire ce jour là. 

 

Voici donc les deux thèmes traités dans cette rubrique, qui nous l’espérons vous auront intéressés. Nous sommes à votre écoute pour répondre à vos questions et aussi connaître vos préoccupations en matière de gestion de Ressources Humaines.

Notre prochain numéro traitera de la problématique de la cessation d’activité du dirigeant de son cabinet médical pour causes diverses et les conséquences pour les collaborateurs…  A bientôt donc,  pour vous informer de la législation sociale dans ces problématiques de votre quotidien

Véronique Dumoulin –

de François Béharel

Pour une réforme efficace de la formation professionnelle

 23/10 | 06:00

L'affaire est entendue. La formation professionnelle est opaque, inefficace et inégalitaire. Et coûte cher par-dessus le marché. Près de 32 milliards d'euros chaque année. En cause, une multitude d'acteurs dont le partage des compétences manque de clarté. Mais aussi un système suradministré, qui décourage plus d'une PME d'engager la montée en compétences de ses salariés.

Ce constat, nul ne le conteste. Et certainement pas le gouvernement, qui a appelé les partenaires sociaux à réformer « en profondeur » la formation professionnelle. Deux axes structurants devraient guider cette réforme. La suppression de la taxe payée par les entreprises et l'introduction d'un compte personnel de formation (CPF).

La taxe, d'abord. Payée par les entreprises à concurrence de 1,6 % de leur masse salariale, elle assure la moitié ou presque des ressources de la formation continue - environ 13 milliards d'euros. Les entreprises n'ont d'autre choix que de la payer sans pour autant être soumises à une quelconque obligation de formation - exception faite de l'adaptation au poste. Cette incohérence est vue comme le péché originel à l'origine des insuffisances de la formation professionnelle.

Aux yeux du gouvernement, supprimer cette taxe aux effets réputés punitifs et désincitatifs ne mettrait pas la formation professionnelle en danger, puisque les entreprises consacrent déjà 2,9 % de leur masse salariale en moyenne à la formation - près de deux fois plus que l'obligation légale. En réalité, cette mesure n'impacterait qu'un seul des trois dispositifs financés par la taxe. Sur 1,6 % payé par les entreprises, 0,2 % sert à financer le congé individuel de formation, le CIF. Ce dispositif permet souvent de donner un nouvel élan à sa carrière. Le gouvernement n'aurait donc aucune raison de s'en séparer. Il en va de même pour le 0,5 % versé par les entreprises pour financer la professionnalisation. Cette forme d'alternance vise notamment les jeunes et les demandeurs d'emploi. Elle affiche des résultats concluants en matière d'insertion professionnelle. Inutile donc de la remettre en question.

Reste le 0,9 % du plan de formation (PDF). Selon toute vraisemblance, le gouvernement s'apprêterait à renoncer à la taxe qui le finance. Ce montage serait particulièrement habile. Dans la mesure où les formations attachées au plan découlent du droit du travail, les entreprises devraient continuer de s'y conformer. Taxe ou pas, cela ne change donc pas grand-chose. A un détail près : la création du compte personnel de formation ; l'autre grande nouveauté de la réforme à venir. En instaurant la portabilité des droits relatifs à la formation professionnelle, ce dispositif donnerait corps à l'idée selon laquelle les droits doivent être attachés non au contrat de travail mais à la personne. On assisterait là à une sécurisation en bonne et due forme des parcours professionnels pour le plus grand nombre, y compris les personnes souvent lésées par l'architecture actuelle de notre formation continue, à commencer par les salariés des PME. Pour ces raisons, notre pays ne doit pas rater le rendez-vous du compte personnel de formation (CPF).

A cet égard, il me semble que son succès est suspendu à deux conditions au moins. D'abord, pour être efficace, il devra garantir un couple très étroit entre formation et emploi. Cela suppose de restreindre son usage aux métiers en tension et en évolution.

La deuxième exigence est celle du prix à payer. Les entreprises cofinanceront ce compte. Comment ? En instaurant une « chasse au gaspi », puisque tout le monde s'accorde à dire que, sur les 32 milliards d'euros que la nation consacre chaque année à la formation professionnelle, une grande partie est mal utilisée. Cette mauvaise gestion recèle des gisements d'économies qu'il nous faut avoir le courage d'exploiter.

François Béharel est président du Groupe Randstad France

Travail dominical : quand on aime (son travail), on ne compte pas (ses heures) !

 

1ER OCTOBRE 2013

Oui je vous l’avoue, je travaille le dimanche. Et oui, je vous le confesse, je le fais plus par plaisir que par nécessité (cf. ce billet d’humeur écrit sur les coups de 23h30 ce dimanche soir après avoir suivi les tribulations époustouflantes des Sephora, Conforama et autre Leroy-Merlin durant tout le week-end – au grand dam de mon épouse). Ne le répétez surtout pas à mes clients, ils croient que je prends sur mon temps de repos hebdomadaire pour boucler leur dossier en priorité !... Certes, comme je suis Président de la société que je dirige, je ne suis pas soumis aux alinéas 1 et 3 de l’article L3132 du code du travail qui stipulent qu’ « il est interdit de faire travailler un même salarié plus de six jours par semaine » et que « dans l'intérêt des salariés, le repos hebdomadaire est donné le dimanche.» Ouf ! je ne suis pas un hors-la-loi de la pire espèce, les dirigeants et autres consultants free-lance ne sont pas – encore pour combien de temps ? – concernés par cet article puisqu’ils ne sont pas salariés. Mais il y a bien pire, et il faut que je vous le dise pour soulager ma conscience. Bien que je sois Président, je dois bien vous concéder honteusement que je n’ai absolument aucune autorité sur mes salariés. En légaliste respectueux du code du travail, je leur interdis formellement de travailler le dimanche parce qu’il s’agit de leur « intérêt » (cf. alinéa 3 ci-dessus). Et pourtant, ils n’en font rien, depuis longtemps ; ils n’ont pas attendu la toute récente controverse relative au travail dominical pour se déterminer par eux-mêmes sur ce sujet. Avec une insolente arrogance, ils me désobéissent, ne s’en cachent pas et même opèrent ouvertement ! Savez-vous comment je l’ai découvert ? Quand ils m’ont envoyé des emails professionnels le dimanche ! On croit rêver.Bien évidemment, je leur ai immédiatement dit d’arrêter ces agissements. J’ai eu beau les menacer de sanction, leur rappeler en pleurnichant mes responsabilités d’employeur et les risques vis-à-vis de l’inspection du travail, rien n’y a fait. Ils ont repris de plus belle et continuent spontanément de travailler de ci de là les dimanches. Et ô horreur suprême, ils le font de chez eux ! Certains me disent que comme ça, je ne peux en aucune manière prouver leurs agissements et il me rétorque que de toute manière - je cite « ils sont Président d’eux-mêmes » – en leur domicile : je vous le jure, c’est véridique, je n’invente rien ! Cerise sur le gâteau, ils font tellement bien leur boulot que je ne peux pas leur reprocher une baisse de performance ni de qualité. Vraiment je vous en prie, ne le répétez surtout pas aux représentants du personnel de nos clients – nous sommes une TPE, nous n’en avons pas, hélas ! –, ils croient que nous prônons le bien-être au travail et le respect de l’équilibre vie pro / vie perso. Comment rester crédibles !!??... Comme quoi, les cordonniers sont toujours les plus mal chaussés…Du coup, froissé dans mon ego et dans mon autorité, je me morfondais en me demandant comment mes salariés en étaient arrivés à cette situation de non-retour et surtout, comment je pouvais faire cesser ces agissements. Je m’étais alors convaincu de mener une petite enquête pour comprendre leurs motivations. Après tout, les cordonniers sont peut-être les plus mal chaussés, mais ils ont de bons outils, il suffit juste qu’ils décident de les utiliser pour eux-mêmes. Fort heureusement chez mars-lab nous disposons de tout ce qu’il faut pour conduire des diagnostics en tout genre : climat social, stress, qualité de vie au travail et tutti quanti. Il suffisait donc que je le décide ; après tout, c’est moi le Président, non ? En revanche, il me fallait être discret, afin que mes salariés ne découvrent pas que j’allais tenter de leur tirer les vers du nez pour savoir – et leur démontrer – jusqu’à quel point le fait de travailler le dimanche peut nuire à leur bien-être et donc à leur santé mentale – puisque c’est la loi. L’air de rien, je les ai observés et questionnés en douce et je dois vous le dire, je suis tombé de mon armoire ; j’ai été épaté par ce que j’ai constaté. Cela se résume en trois mots : plaisir, engagement, sens.D’abord, aussi incroyable que cela puisse paraître, ils prennent plaisir à ce qu’ils font. En bon dirigeant que je suis, je me laissais à penser que leur salaire reçu mensuellement suffisait à leur bonheur. J’ai dû radicalement changer mon point de vue. Mes salariés m’ont fait découvrir que l’argent ne fait pas à lui seul leur bonheur au travail, même s’il y contribue. Certes, le salaire rétribue la sueur qu’ils donnent à leur employeur. Mais il y a, semble-t-il, quelque chose qui à leurs yeux vaut plus que l’argent : la satisfaction – et même le plaisir – qu’ils retirent de leur travail. Satisfaction de se voir attribuer des dossiers intéressants qui excitent leur créativité, des défis, à leur portée, qui les font progresser, des activités inédites qui les sortent de la routine. Mais aussi plaisir de travailler avec tel client qui lâche un compliment après avoir été hyper exigeant, tel consultant qui leur enseigne des connaissances nouvelles difficiles à comprendre, tel fournisseur qui a su répondre à leur demande urgente et complexe à formuler. Néanmoins, les primes ne sont pas malvenues – et encore moins refusées – quand il s’agit de reconnaître leur investissement particulier ou leur coup de collier sur tel dossier difficile ou urgent. Mais plus que l’argent lui-même, c’est la gratitude qui leur est manifesté au travers de l’octroi de la prime qui semble le plus leur importer. Et cette satisfaction a une conséquence, c’est d’accroître leur engagement, non seulement pour leur travail mais aussi pour leur employeur.C’est une drôle de chose que l’engagement : cela pousse non seulement à faire son travail correctement mais aussi à en faire plus que ce que la fiche de poste, les clients ou même le dirigeant ont prévu ou demandé. Quand mes salariés sont engagés, il se passe une chose étonnante : ils ne voient plus le temps passer, ils ne sont plus gênés par le bruit qui les environne, ils sont à fond dans ce qu’ils font. Et chose incroyable, après avoir donné autant d’eux-mêmes, ils paraissent moins fatigués à la fin de la journée qu’à son commencement ! Il paraît que cela s’appelle le « flow » ou expérience optimale, en tout cas, c’est comme ça que les chercheurs en psychologie positive appellent ce phénomène étrange. Parce qu’en plus selon ces chercheurs, l’engagement susciterait des émotions positives, du fait de leur montée en compétences et de leur degré accru d’autonomie, et paraît-il que cela permet de développer leur bien-être, de mieux lutter contre les sollicitations négatives issues de l’environnement, de protéger sa santé et last but not least, de monter en performance ! Je l’avais lu dans les livres et tout à coup je le voyais là, sous mes propres yeux...Mais le plus fort de café, c’est que lorsqu’ils sont engagés, mes salariés semblent trouver du sens à résoudre les non-sens professionnels. Les non-sens, c’est tous ces irritants, ces aléas, ces dysfonctionnements qui se dégradent en micro-absurdités, si on les laisse mariner dans les placards organisationnels du travail. C’est une procédure de gestion des dossiers qui n’est plus efficace, un client qui demande tout et son contraire, un collègue (ou le dirigeant) qui n’écoute pas suffisamment ce qu’on lui dit (ou qui perd la mémoire) et à qui on doit répéter inlassablement (patiemment) la même chose. S’ils étaient désengagés, mes salariés se décourageraient et n’essaieraient même plus de résoudre ces non-sens. Comme ils sont engagés, ils se font un malin plaisir de tenter de les résoudre pour éviter qu’ils ne viennent détruire le sens qu’ils trouvent à leur travail, et la boucle est bouclée !...A l’issue de mon enquête, force était de constater que je ne pouvais les brimer en appliquant bêtement la réglementation : Portalis, père fondateur du code civil, ne disait-il pas sagement en son temps que « les lois sont faites pour les Hommes, et non les Hommes pour les lois » ? Je réalisai que travailler le dimanche, loin d’être la cause d’un quelconque dysfonctionnement, était bien pour mes salariés la résultante de leur libre-arbitre, librement exercé. Que faire contre cela – à part lâchement y consentir ? Il ne faut pas se leurrer, j’y trouvais et y trouve toujours parfaitement mon intérêt en tant que Président, tout comme nos clients, partenaires et actionnaires, chacun à leur manière et en fonction de leur intérêt propre.Il me fallait toutefois vérifier une ultime chose, fondamentale. Vérifier qu’ils prennent suffisamment de repos pour recharger leur batterie – ne serait-ce pour éviter que mon obligation de résultat en matière de santé au travail ne soit engagée. Et là, les bras m’en sont tombés : non seulement les salariés m’ont laissé entendre – sans l’avouer clairement, pas folle la guêpe – qu’ils prenaient leur repos quand bon leur chantaient, en faisant des coupures régulières dans la journée ou en levant le pied quand les échéances et urgences étaient passées, tout cela en semaine, sans même que je ne m’en rende compte ! Mais surtout, ils m’ont révélé l’essentiel : au détour d’une conversation, l’un d’entre eux a résumé leur état d’esprit par une formule cinglante : « quand on aime, on ne compte pas ». Ayant tellement leur job dans la peau ils trouvent même à s’y amuser, absorbant ainsi les contraintes qui lui sont inhérentes – car le travail ce n’est pas le Club Med –, quelles que soient ces contraintes ! Loin d’eux de ne pas le faire sérieusement, comme en attestent leurs résultats, toujours au rendez-vous...Je me suis dit en mon for intérieur – et je me le répète tous les matins ! – que j’avais vraiment de la chance d’avoir des salariés avec un tel état d’esprit. J’ai pris mon courage à deux mains ; j’ai ravalé mon ego de Président et j’ai été leur dire que j’étais heureux de cela pour eux et même que j’étais admiratif de leur liberté. Que je ne pouvais que les laisser travailler le dimanche – ou quand bon leur semble, tant que le job était bien fait. Et enfin, qu’ils pouvaient continuer de « siffler en travaillant », manière de leur confirmer que leur message de travailler sérieusement sans se prendre au sérieux était passé 5 sur 5. Car le travail ce n’est peut-être pas le Club Med, mais ça peut être Walt Disney : quand performance sociale et performance économique sont au rendez-vous, quand le plaisir de travailler renforce l’engagement et donnent du sens à la vie... Pierre-Eric SUTTER
@sutterpe

 
jeudi, 26 septembre 2013 07:36

LES DRH entre Blues et passion

Les DRH entre blues et passion

LE CERCLE. Ceux qui sont tentés de croire que les DRH sont des professionnels discrets, timides, n’aimant pas s’exposer sur la scène publique, seront surpris de constater qu’il n’en est rien. Ce sont des femmes et des hommes qui ont à cœur de se confier lors d’enquêtes, voire pour certains de prendre vigoureusement la parole ou la plume, et de porter témoignage de leurs valeurs, missions, et expériences.

Les DRH ne sont pas enfermés dans leur tour d’ivoire, ils ne sont pas seulement attachés aux obligations administratives et règlementaires inhérentes à leur fonction, ni bardés de certitudes, ni encore inféodés au chef d’entreprise ou au codir ou comex. Ils sont les témoins de leur temps. Qu’on se le dise.

Ils sont conscients de vivre dans une société troublée sinon en mutation, à propos de laquelle ils ont plus de questions que de réponses à formuler, et ce d’autant que la culture d’entreprise n’échappe pas à ce phénomène, que la frontière entre la sphère privée et publique est de plus en plus poreuse, et que la culture d’entreprise semble agir comme une caisse de résonance ; tous les conflits sociaux, sociétaux, et environnementaux, y sont d’une manière ou d’une autre, débattus ou font l’objet de polémiques.

Il n’est nullement nécessaire d’être fin psychologue pour percevoir, en creux, dans les confidences, réflexions, et déclarations des DRH que ces derniers traversent, en leur for intérieur, une phase de doute, de transition, de remise en cause, de questionnement. Comme s’ils étaient plus en quête d’un nouvel ancrage et d’une nouvelle définition de leur identité professionnelle, que d’un réel besoin de reconnaissance comme on l’entend trop souvent dire ici et là.

Les DRH aiment leur métier, ils n’ont de cesse de le dire, ils l’ont embrassé avec passion, mais ils semblent aujourd’hui en proie à une sorte de blues. Tiraillés qu’ils sont entre la passion et le blues, les valeurs qui les animent, la vocation qui les porte, et la réalité des situations qu’ils rencontrent, il leur faut trouver un juste équilibre et un nouveau socle identitaire.

Les DRH sont en réalité traversés par les mêmes contradictions que connaissent leurs entreprises, directions et salariés compris. Ni plus ni moins.

Dans un article intitulé "Les DRH des grands groupes se racontent, de la "passion" au burn-out" (Libération 18.09.2013) on peut lire "Alors que deux de leurs confrères publient des ouvrages aux antipodes : "Itinéraire d’un DRH gâté" et "DRH comme… Dépressif", les directeurs des ressources humaines de grands groupes français expliquent à l’AFP les joies et peines de ce métier difficile.

"Coincé ou en équilibre" peut-on encore lire, tant il est vrai que la Direction des Ressources Humaines, fonction stratégique de l’entreprise dont la mission est de réconcilier le présent et le futur, est plus que jamais confrontée aux problèmes du quotidien et du terrain alors qu’elle doit dans le même temps anticiper les mutations socioculturelles, économiques et technologiques.

Sans oublier que la Direction des Ressources Humaines s’enrichit et prend aujourd’hui une nouvelle dimension, dans la mesure où elle doit intégrer les concepts, démarches, et principes du Développement Durable et de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) notamment dans sa nécessaire et étroite relation avec les parties prenantes.

Alors, où se situe l’avenir des DRH ? Selon une étude radioscopie des RDH réalisée en avril/mai 2012 par la Cegos, la fonction RH serait en mutation et l’on se dirigerait vers un "Business & Human partner". On constaterait "un retour de la dimension humaine… Le DRH n’est plus seulement le business partner que la direction attendait, mais un "Business AND Human partner" que les managers et collaborateurs appellent de leurs vœux".

Mais pour Eric Verhaeghe ancien président de l’Apec qui dirige le cabinet Parménide, il ne fait pas de doute : "Dans quelques années, le concept de DRH sera un vieux souvenir. La mort des DRH dans leur forme actuelle est d’ores et déjà programmée. On ira vers des directions des risques humains, qui seront beaucoup moins statiques". (L’Usine Nouvelle 17.03.2013)

Difficile entre ces deux positions divergentes, voire extrêmes de se faire une opinion.

On serait tenté pour notre part de paraphraser cette excellente formule exprimée à propos de la génération Y "Notre génération a mieux à faire que s’inquiéter de son avenir… Elle doit le préparer !" (libre.be 04.09.2013) et de dire le plus simplement du monde : Les DRH ont mieux à faire que s’inquiéter de leur avenir… Elles, ils doivent le préparer !

 
vendredi, 19 juillet 2013 06:54

Un interview de Robert DILTS

  1.  

" Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas des hommes et des femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour dire où trouver chaque chose, si tu veux construire un bateau, fais naître dans le coeur des hommes et des femmes le désir de la mer".

Antoine de Saint-Exupéry

Photo : Gerry Barry

Photo : Gerry Barry

Il y a quelques semaines j’ai participé à Paris à un séminaire tout à fait passionnant autour du thème de l’intelligence émotionnelle. Ce séminaire organisé par l’Institut Repère,  un organisme de formation en Programmation-neuro-linguistique, était animé par l’un des grands experts mondiaux de la discipline, le californien Robert Dilts. 

Robert Dilts

Robert Dilts

Robert Dilts, est un auteur, formateur et consultant américain expert de laProgrammation-neuro-linguistique depuis sa création en 1975, à Santa Cruz en Californie. Ses sujets de prédilection sont depuis 40 ans, le leadership et les stratégies du génie. Il a modélisé le fonctionnement des leaders d’exception et a découvert que ces hommes et ces femmes, utilisaient avec succès une forme d’intelligence, qu’on appelle l’intelligence émotionnelle. L’intelligence émotionnelle est la capacité d’interagir avec les émotions, en les comprenant, en ayant une attitude bienveillante face à elles et en les sélectionnant de manière appropriée. L’intelligence émotionnelle a été popularisée et définie par le psychologue américain Daniel Goleman.

Robert Dilts conseille aujourd’hui partout dans le monde des patrons de très grandes entreprises.

C’est un homme charmant et tout à fait passionnant. Il a bien voulu répondre à mes questions et je l’en remercie.

 

 

 

 

Rencontre avec un homme qui bouscule les règles du management !

Robert Dilts en plein séminaire

Robert Dilts en plein séminaire

- Bonjour Robert Dilts. Pouvez-vous nous expliquer ce que vous entendez par " intelligence émotionnelle "?

-Il y a deux mots-clés dans ce concept. L’intelligence et les émotions. Qu’est -ce que l’intelligence ? C’est la capacité à rassembler, collecter et sélectionner une connaissance ou un savoir-faire approprié. Qu’est-ce qu’une émotion ? C’est une réponse à des évènements de vie significatifs. Nous vivons tous des expériences et nous les éprouvons à travers notre corps via les émotions. Vivre une émotion est une expérience somatique, au sens grec du terme, elle se déroule donc dans le corps. L’émotion est relative au corps, ce n’est pas une expérience cognitive.

La raison d’être de nos émotions est d’apporter une certaine énergie dans le corps dans le but de répondre à des évènements extérieurs. Le mot émotion est issu du latin "motio" qui signifie " action de mouvoir, mouvement". L’émotion est un signal qui nous pousse à agir d’une certaine manière. Il y a des évènements qui peuvent entraîner de l’excitation, de l’inspiration, de la joie, et il y a des évènements qui produisent de la peur, de la colère, de la frustration. Ces émotions sont présentes en nous dès la naissance, nous n’apprenons pas à ressentir des émotions. Les neuro-scientifiques nous diraient qu’elles siègent dans notre système limbique, notre deuxième cerveau qui est connecté à notre cerveau reptilien, notre cerveau ancestral, qui gère les comportements de survie ( se nourrir, se reproduire ). Mais nous disposons également d’un troisième cerveau, le néo-cortex, c’est le siège de la créativité, de la conscience.

L’intelligence émotionnelle est donc la capacité à reconnaître et à accueillir, sans les juger, les émotions afin de les utiliser dans un but constructif et positif, pour interagir de manière efficace avec son environnement, en les exprimant de la meilleure manière qui soit.

-Pourquoi est-il si important au sein de l’entreprise, que les leaders soient intelligents émotionnellement ?

-Je travaille sur le thème du leadership depuis 40 ans. Le mot "leader "est issu d’un ancien mot anglais qui signifie " aller vers ". Le leadership est donc l’action de guider. Un leader est une sorte d’éclaireur. Pour aller quelque part, il est nécessaire d’avoir d’abord une direction. Il faut savoir où l’on veut aller, mais pour aller quelque part, il faut aussi de l’énergie. Si vous n’avez pas d’énergie, même si vous savez où vous voulez aller, vous n’irez nulle part. Les émotions fournissent par définition de l’énergie. Cette énergie peut être débloquée en réaction à quelque chose. Par exemple lorsqu’on se sent menacé, la peur active le besoin de protection, la colère nous sert à contourner un obstacle. Mais l’énergie de l’émotion peut aussi être un moteur qui apporte du courage, de la détermination, de l’enthousiasme.

Un leader doit donc être capable de fournir à ses équipes une vision, de donner une direction , mais il doit aussi être capable de mobiliser ses troupes pour les mettre en action. Il doit aussi pouvoir faire face aux émotions des autres quand ils se sentent menacés, confus, notamment en situation de crise ou de grands bouleversements stratégiques. Il peut y avoir de la peur, de la colère, des conflits. Un bon leader doit donc être à l’écoute de ses propres émotions et de celles des autres, pour amener de la résilience.

Les êtres humains ne sont pas des robots. Les émotions jouent un rôle très important dans nos vies, on ne peut donc pas les nier au sein du monde de l’entreprise. Cela ne veut pas dire pour autant qu’on doit se laisser dominer par nos émotions. L’intelligence, c’est plutôt d’apprendre encore une fois à accepter les émotions, et à les maîtriser. Un bon leader doit savoir quel type d’émotion est nécessaire pour faire face à des défis difficiles.

Je n’ai jamais rencontré aucun leader d’exception, qui arrivait à mener loin son entreprise, sans utiliser l’ intelligence émotionnelle.

-En France pourtant, ce concept n’est pas intégré. On l’a encore vu aujourd’hui au cours de ce séminaire, où une femme témoignait de ses années passées dans une école de commerce. Elle expliquait qu’ on demandait aux étudiants au contraire de " laisser leurs émotions à la maison ".

-Le meilleur contre- exemple à cette façon de voir les choses est Steve Jobs. Il a toujours répété qu’il fallait avoir le courage de suivre son coeur et son intuition. Steve Jobs a mené très loin Apple sur la scène du business mondial. Il a toujours dit qu’il n’avait pas réussi cette prouesse en s’appuyant uniquement sur sa raison. Mais il a également dit que l’intuition et la passion ne servent à rien, si elles ne sont pas utilisées au service d’une vision. Pour accéder à son intuition il est nécessaire d’être en relation avec ses ressentis. Les émotions sont des signaux qui nous indiquent nos états internes. Les ignorer revient à s’ignorer soi-même. On se coupe de certaines informations qui nous indiquent des messages très importants.

-Pensez-vous que cette façon de penser est plus développée aux Etats-Unis qu’en Europe ?

-Cette façon de voir les choses est davantage enseignée aux Etats-Unis. Cela ne signifie pas que tous les grands patrons l’appliquent. Ce qui est important, c’est que les chefs d’entreprises réalisent davantage que l’intelligence émotionnelle a de la valeur. Elle est extrêmement importante pour développer le bien-être au travail. Aujourd’hui on sait que le stress est contre-productif. Il peut même tuer. Vous avez ici en France, des exemples marquants, avec près de 25 suicides qui se sont produits ces dernières années au sein d’une très grande entreprise. De mon point de vue, on ne peut pas ignorer les émotions, dire qu’elles n’existent pas. Ne pas tenir compte de l’état émotionnel de ses salariés, peut conduire à des drames.

Si Steve Jobs a fait d’Apple l’une des sociétés les plus innovantes et les plus brillantes de la planète, c’est bien parce qu’il a réussi à motiver, à inspirer les personnes qui travaillaient avec lui. Il n’a pas planifié le succès de manière rationnelle. Cela ne veut pas dire qu’il était irrationnel. La sensibilité, l’intuition n’ont rien à voir avec l’irrationalité.  Il s’agit avant tout d’être à l’écoute de ses ressentis.

- Le mot clé que vous avez beaucoup prononcé au cours de ce séminaire c’est "l’accueil". Comment fait-on pour accueillir ses ressentis, ses émotions ?

-D’abord, il est nécessaire de créer de l’espace en nous pour observer sans les juger nos émotions. Ensuite, l’autre point important est de reconnaître l’intention positive de l’émotion. Les émotions ne sont pas uniquement des réactions à quelque chose. La peur, la tristesse, la colère, toutes ces émotions, que l’on juge "négatives", la plupart du temps, ont en fait une intention positive. L’intelligence serait donc de connaître l’intention positive de ces émotions pour les intégrer avec créativité et sagesse. L’intention positive de la peur, cela peut être  la protection. L’intention positive de la colère, cela peut être poser des limites, se défendre. L’intention positive de la tristesse, c’est le besoin de libération.

Faire ce travail, est un travail proche de la " pleine conscience ". La conscience est le socle de l’intelligence émotionnelle. Cela permet d’intégrer nos différentes expériences de vie. Ce que j’ai pu observé en interviewant des centaines de leaders ces dernières années, c’est qu’ils ont tous en commun, une sorte de cohérence entre leur façon d’être et leur façon d’agir. C’est cela, le charisme, une cohérence entre l’être et le faire. Ils savent alors inspirer les autres, ils rayonnent, et attirent à eux ce dont ils ont besoin pour réussir. Ils ont une autorité humble, une confiance tranquille, une présence particulière. On n’obtient pas des autres de l’implication et de l’engagement sans être d’abord soi-même en relation avec sa sagesse profonde, sans être conscient de ce qui se joue à l’intérieur de soi. Que se soit dans le monde de l’entreprise ou dans la vie en général, l’accueil bienveillant de ses ressentis est un pas essentiel vers le leadership de soi-même et le leadership tout court.

Liens pour aller plus loin:

Un livre sur l’intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle au travail

Toutes les formations de l’Institut Repère

 

 

Accompagner des seniors en situation de précarité dans la création de leur entreprise

03 juil. 2013
 
Le Fonds d'innovation AG2R La Mondiale s'engage dans un partenariat de 3 ans avec l'ADIE pour développer le Projet Senior.

L'Association pour le droit à l'initiative économique (ADIE), spécialiste du microcrédit, et le Fonds d'innovation AG2R La Mondiale ont signé, fin juin, une convention de partenariat afin de soutenir le développement du Projet Senior.

 

Par Sylvia Di Pasquale17 juin 2013 

On est forcément d’accord. Encourager le télétravail, c’est bien. Tenter de rendre les salariés heureux au boulot pour qu’ils soient moins absents, c’est super. Mieux gérer leur carrière, c’est top. Mais quand Laurence Vanhée, la DRH de la Sécurité sociale belge décide de remplacer son titre par « directrice du bonheur », on ne peut s’empêcher d’étouffer un rire nerveux.

Pourtant, Happy_Laurence (c’est son pseudo sur Twitter) a la tête parfaitement calée sur ses épaules quand elle avance ses (excellents) résultats. Comme la hausse de candidatures spontanées de 500% qu’elle a obtenu. Où la baisse d’arrêts maladie dans ses services de 50%. Ou encore l’effondrement des absences : 6 fois moindres qu’auparavant. Quant au taux de satisfaction interne, il est désormais de 89%. Des chiffres dont nombre de DRH n’osent même pas rêver et qui lui ont valu d’être élu DRH de l’année dans son pays. Une réussite, et une notoriété, qui attirent. Les grandes entreprises n’ont d’yeux que pour elle. Et de leur prêcher sa bonne parole au cours d’un « happiness day », suivi de « happy lunchs ». Que du happiness, donc, pour Laurence.

Et voilà que, sentant que ce mot lui portait chance, elle décide de changer son titre. Sûr que directrice des ressources humaines, c’est moyennement glamour. Ça claque beaucoup moins que « directrice du bonheur » (« Chief Happiness Officer »). Le malheur de cette nouvelle carte de visite, c’est qu’elle respire à plein nez le coup de marketing à l’emporte-pièce.

Comme si toutes les (bonnes) actions d’avant étaient désormais passées à la moulinette d’une récupération pas vraiment finaude. Le bonheur version british est décliné en colloques, en déjeuners et en livre (Happy RH). Et de se dire que si le mot bonheur (happiness) pouvait être déposé, Laurence l’aurait fait. Elle, ou l’un de ses conseillers en marketing pas forcément avisé. On ne saurait qu’encourager la nouvelle directrice du bonheur de la Sécu belge de s’en éloigner. Ce serait une excellente manière de fuir le bonheur de peur qu’il ne se sauve, comme l’écrivait le DEH (directeur des émotions humaines), Gainsbourg.

@Syl_DiPasquale – 17 juin 2013

Dessin de Charles Monnier © Cadremploi.fr